De la eficiencia a la resiliencia: la cadena de suministro de América del Norte está experimentando una transformación fundamental.

Una transformación estratégica, no una respuesta temporal

Mientras la mayoría de las empresas aún consideran las fluctuaciones de la cadena de suministro como interrupciones cíclicas, el 37.º Informe de Estado de la Logística presenta un juicio más profundo: la volatilidad se ha convertido en una característica permanente. Este informe anual, redactado por Kearney Consulting y publicado por Penske Logistics, define por primera vez la "adaptación continua", en lugar de la "optimización cíclica", como la capacidad central de la gestión de la cadena de suministro.

Esto no es solo una descripción del entorno actual: implica un cambio fundamental en la lógica estratégica empresarial. Durante los últimos treinta años, el sello del éxito en la cadena de suministro fue la maximización de la eficiencia: inventario mínimo, costos de transporte más bajos, puntualidad óptima. Estos indicadores siguen siendo importantes, pero ya no son suficientes para garantizar una ventaja competitiva. Cuando las políticas comerciales cambian en promedio cada 1,5 semanas, cuando el Mar Rojo, el Estrecho de Ormuz y el Canal de Panamá se convierten simultáneamente en cuellos de botella, y cuando la escasez de mano de obra se convierte en una norma estructural, las empresas que dependen de planes fijos se encuentran atrapadas en una "deriva de red": ajustes discretos para hacer frente a impactos a corto plazo que, en cambio, provocan un deterioro continuo del rendimiento general.

Observaciones clave: cinco fuerzas estructurales

El informe identifica cinco fuerzas estructurales que seguirán moldeando el panorama logístico, sin soluciones a corto plazo a la vista:

1. Crecimiento global asimétrico: Las tasas de recuperación divergen entre regiones, aumentando la complejidad de la cadena de suministro. 2. Condiciones financieras restrictivas: La inflación y el aumento de la deuda pública comprimen el espacio de financiación. 3. Reestructuración de flujos comerciales y geopolítica: Los cambios frecuentes en las políticas arancelarias fuerzan la reconfiguración de las redes de suministro. 4. Restricciones laborales y de productividad: La escasez de trabajadores y el desajuste de habilidades coexisten, con tasas de rotación anuales que superan el 40%. 5. Volatilidad de los precios de la energía: Presiones duales de los combustibles fósiles y los costos del combustible de aviación sostenible.

Estas fuerzas no actúan de forma independiente, sino que se superponen. Por ejemplo, la incertidumbre arancelaria acelera el nearshoring, el nearshoring aumenta la demanda de espacio de almacén en la frontera de México, y la escasez de mano de obra en los almacenes impulsa la inversión en automatización. Las decisiones en cada eslabón generan repercusiones en los demás.

¿Quién se beneficia? ¿Quién está bajo presión?

• Beneficiarios:
• Empresas que han integrado la IA en los flujos de trabajo centrales: El informe señala que la IA crea valor mediante la interpretación, predicción, recomendación y ejecución. Los pioneros han pasado de experimentos a despliegues a gran escala, obteniendo retornos medibles en la previsión de la demanda, la optimización de rutas y la detección de anomalías.
• Cargadores con capacidades de adquisición dinámica: En los mercados de carga parcial y carga completa, donde la capacidad está cada vez más definida por la fragmentación de carriles, las licitaciones anuales están siendo reemplazadas por estrategias de precios en tiempo real. Los compradores que utilizan datos de forma flexible obtienen ventajas de negociación.
• Proveedores de logística externa que ofrecen servicios integrales: La industria se encuentra en un "punto de inflexión estratégico", y los 3PL que pueden coordinar transporte, almacenamiento, datos y toma de decisiones están ganando contratos premium.Los que están bajo presión:
• Empresas que no han implementado proyectos independientes de IA o automatización: la brecha de productividad entre humanos y IA se está ampliando, y las empresas rezagadas se enfrentan a una desventaja estructural de costos.
• Operadores que dependen de un único modo de transporte o rutas fijas: tras la fragmentación del comercio regional, los promedios globales ocultan los riesgos reales. Por ejemplo, el volumen de carga aérea Asia-América del Norte cayó un 0,8%, mientras que Asia-Europa creció un 10,3%.
• Transportistas pequeños y medianos: la ola de salidas del mercado continúa. Desde 2022, alrededor de 89.000 transportistas han abandonado el mercado, y los nuevos participantes difícilmente pueden replicar los beneficios posteriores a la pandemia.

Costo logístico: la larga historia de pasar del 19% al 7,8% del PIB

La cifra más llamativa del informe es quizás que el costo de la logística comercial en EE.UU. como porcentaje del PIB ha caído al 7,8% (frente al 8,7% en 2025). Este número puede llevar fácilmente a pensar que la eficiencia logística sigue mejorando. Pero la perspectiva histórica es importante: en 1979 (antes de la desregulación del transporte por carretera) esta proporción rondaba el 19%. La tendencia a la baja a largo plazo refleja el enorme progreso impulsado por la mercantilización, la digitalización y la estandarización.

Sin embargo, el bajo nivel del 7,8% también indica que la compresión actual de costos está cerca de su límite. Reducirlo aún más requerirá avances tecnológicos más fundamentales, no seguir exprimiendo los factores existentes. Esto quizás explica por qué la IA y la automatización ya no son "opcionales", sino que se han convertido en condiciones necesarias para la competencia.

IA: el punto de inflexión del experimento al valor

La conclusión del informe sobre la IA merece la reflexión de todas las empresas: "La IA ha pasado de la experimentación a una fase de valor comercial medible". Pero su aplicación es muy desigual. Algunas organizaciones ya han integrado la IA en sus procesos centrales, mientras que otras siguen en pruebas aisladas, o ni siquiera han comenzado.

• En el ámbito de la logística y la cadena de suministro, el valor de la IA se manifiesta principalmente en cuatro niveles:
• Interpretación: identificar patrones y anomalías a partir de grandes volúmenes de datos.
• Predicción: anticipar fluctuaciones de demanda, escasez de capacidad o riesgos de retraso.
• Recomendación: proponer planes de acción óptimos basados en predicciones.
• Ejecución: activar ajustes automáticos, como reenrutamiento de rutas o reasignación de inventarios.

Cabe destacar que la mayoría de las empresas se encuentran aún en las fases de "interpretación" y "predicción", mientras que las capacidades que realmente aportan ventaja competitiva son las de "recomendación" y "ejecución", que requieren una integración profunda de la IA con los procesos operativos.

Tendencias industriales: fragmentación del mercado de transporte por carretera

A nivel de estructura de mercado, el informe revela una tendencia importante: el mercado estadounidense de carga completa está evolucionando de un mercado nacional unificado a un "conjunto de mercados definidos por carriles". Las tarifas, la capacidad y los niveles de servicio de cada ruta varían significativamente. Detrás de esto se encuentra la combinación de la salida de transportistas, la diferenciación económica regional y los cambios en las estrategias de compra de los cargadores.

Para los inversores, esto significa que los transportistas expuestos a una sola región o a un solo cliente tienen un mayor riesgo. Aquellas empresas que puedan operar en múltiples carriles de alta densidad y dispongan de capacidad de fijación dinámica de precios tendrán más probabilidades de obtener flujos de caja estables.

Implicaciones para la competencia regional en NorteaméricaAunque el informe se centra principalmente en Estados Unidos, sus hallazgos tienen implicaciones directas para la competencia regional en América del Norte.

• Auge manufacturero de México: La tendencia del nearshoring está reconfigurando la geografía de la cadena de suministro en América del Norte. El informe menciona el aprovisionamiento anticipado impulsado por aranceles y la reorganización del flujo comercial, lo que beneficia directamente a la fabricación y los parques industriales de México.
• Cadena de suministro de recursos de Canadá: La volatilidad de los precios energéticos y la demanda de combustibles sostenibles generan nuevas oportunidades e incertidumbre política para las exportaciones de recursos de Canadá (petróleo crudo, gas natural, minerales críticos).
• Competencia interestatal en EE. UU.: Los estados compiten por nodos de la cadena de suministro mediante incentivos fiscales, inversiones en capacitación laboral y mejora de infraestructura. Aquellos que puedan ofrecer energía de bajo costo, mano de obra suficiente (incluyendo trabajadores calificados en automatización) y proximidad a la frontera con México (como Texas, Arizona) tienen más probabilidades de ganar.

Perspectivas a largo plazo (próximos 3-5 años)

1. El diseño de la cadena de suministro pasa de "eficiencia primero" a "resiliencia primero": Las empresas aceptarán costos de inventario y transporte ligeramente más altos a cambio de capacidad de amortiguación ante interrupciones. Será necesario actualizar los indicadores de evaluación financiera. 2. La IA y la automatización pasan de "herramientas de eficiencia" a "capacidades centrales": En 5 años, las operaciones de la cadena de suministro sin asistencia de IA podrían no ser competitivas. La cuestión no es si adoptarlas, sino la profundidad de su integración. 3. Mayor estratificación del mercado de carga: La brecha entre los servicios premium (velocidad + fiabilidad) y los de bajo costo (regionalización + minimalismo) se ampliará, y los proveedores de servicios intermedios genéricos se verán presionados. 4. Aceleración de la consolidación en la industria logística third-party: Los 3PLs con plataformas fuertes y capacidades de extremo a extremo adquirirán o eliminarán a los competidores puramente ejecutivos. 5. La escasez de mano de obra impulsa nuevos modelos de colaboración hombre-máquina: Los almacenes con una tasa de rotación anual del 40% no pueden resolverse solo mediante contratación. La economía de la automatización y los robots llevará a las empresas a rediseñar los flujos de trabajo, no simplemente a reemplazar mano de obra.

Conclusión: Las empresas están redefiniendo sus dimensiones competitivas

El 37.º Informe sobre el Estado de la Logística envía una señal clara: la competitividad de la cadena de suministro ya no depende del tamaño o la experiencia, sino de la capacidad de adaptación y el coeficiente digital. Las empresas que puedan ver la volatilidad como normal, la IA como necesaria y la resiliencia como prioridad definirán la próxima década.

Para los observadores del negocio en América del Norte, es más importante comprender cómo esta transformación está reconfigurando el panorama económico regional: los roles de Estados Unidos, México y Canadá se están reescribiendo. El proceso por el cual la cadena de suministro pasa de ser un "centro de costos" a un "centro de capacidades estratégicas" también cambiará los flujos de capital, las formas de empleo y las prioridades de inversión tecnológica.