El mercado de bienes de consumo de Asia-Pacífico está entrando en una era de “diferenciación multipolar”: las empresas globales necesitan una nueva lógica de crecimiento.

Del «motor de crecimiento» a la «matriz compleja»: el cambio de paradigma en el mercado de consumo de Asia-Pacífico

Durante mucho tiempo, las empresas multinacionales de bienes de consumo consideraron Asia-Pacífico como una narrativa de crecimiento homogénea: población numerosa, urbanización rápida, ascenso de la clase media. El informe de Bain «Informe de bienes de consumo de Asia-Pacífico 2025» revela otro panorama: este mercado de consumo, el más grande del mundo, se está volviendo cada vez más fragmentado. Se prevé que el consumo privado mundial pase de 65 billones de dólares en 2025 a 110-120 billones de dólares en 2035; Asia-Pacífico contribuirá con el mayor incremento y se espera que supere a América del Norte para convertirse en la región de consumo más grande del mundo. Sin embargo, el crecimiento no se distribuye de manera uniforme; la era del motor único ha terminado, reemplazada por una matriz compleja compuesta por diferentes ritmos, diferentes preferencias y diferentes ecosistemas de canal.

Para las empresas de bienes de consumo, este cambio significa que la antigua fórmula de «China + Sudeste Asiático» ya no funciona, y que basar la estrategia en promedios regionales conducirá a errores de cálculo. Lo que las empresas necesitan no es un plan regional, sino una capacidad estratégica que les permita identificar puntos en común dentro de la diversidad y capturar oportunidades en medio de la divergencia.

El centro de gravedad del crecimiento pasa de «unipolar» a «multipolar»: China se desacelera, India toma el relevo, la ASEAN bajo presión

Los datos del informe muestran claramente las trayectorias divergentes dentro de la región. La tasa de crecimiento del PIB de China cayó del 6,8 % en 2018 al 5,0 % en 2024, y el FMI prevé que se desacelere aún más hasta el 3,4 % para 2030. Aun así, China sigue siendo el mayor contribuyente al crecimiento en Asia-Pacífico, pero su estatus de «motor de certeza» se ha tambaleado. India muestra un fuerte impulso, con un crecimiento del PIB del 6,5 %, que se espera se mantenga hasta 2030; su crecimiento en valor de bienes de consumo rápido (FMCG) alcanzó el 13,7 % en la primera mitad de 2025, muy por encima del promedio regional. Se prevé que los cinco países de la ASEAN mantengan un crecimiento de alrededor del 4,5 %, pero Indonesia lidera, mientras que el crecimiento general es claramente inferior al de India.

Este patrón de «crecimiento multipolar» tiene profundas implicaciones para la estrategia empresarial. Antes, las multinacionales podían amortizar costos gracias al efecto de escala del mercado chino y luego irradiar hacia los países vecinos. Hoy, mercados como India, Indonesia y Vietnam tienen cada uno su propia lógica de crecimiento, estructura de canales y cultura de consumo, que no pueden cubrirse con la misma cartera de productos o posicionamiento de marca. Las empresas deben rediseñar su secuencia de entrada al mercado, decidir en qué mercados invertir primero, en cuáles adoptar una estrategia de seguimiento y cómo asignar recursos entre distintos mercados para equilibrar el rendimiento a corto plazo con el posicionamiento a largo plazo.

El comportamiento del consumidor no es una «degradación», sino una «estratificación»: el valor y el premium coexisten

Un mito común es que, bajo presión económica, los consumidores se orientarán de manera generalizada hacia productos de bajo precio. El análisis de Bain sobre las tendencias de precios en ocho categorías y seis mercados muestra que ningún mercado presenta una tendencia a la degradación en todas las categorías, ni ninguna categoría se comporta igual en todos los mercados. El comportamiento del consumidor se describe con mayor precisión como «estratificación»: los consumidores buscan una buena relación calidad-precio en algunas categorías, mientras que en otras están dispuestos a pagar un sobreprecio, e incluso a ascender al segmento ultra-premium.Por ejemplo, en la categoría de detergentes para ropa, China, India e Indonesia muestran una clara polarización o una tendencia hacia la premiumización; en la categoría de belleza, India, Indonesia, Filipinas y Australia siguen prefiriendo productos premium. Esto indica que las elecciones de los consumidores de Asia-Pacífico no son una mera sensibilidad al precio en una sola dimensión, sino una ponderación basada en la importancia de la categoría y el valor emocional. Son cuidadosos con los gastos en necesidades diarias, pero están dispuestos a pagar un sobreprecio por valores de mayor nivel, como la salud, la protección medioambiental y la expresión de la identidad.

Esto significa que las marcas deben abandonar la lógica de precios de "talla única" y, en su lugar, definir su propuesta de valor mediante escenarios segmentados. La marca australiana Who Gives A Crap mencionada en el informe es un ejemplo de ello: al enfatizar los valores medioambientales y de "impacto global", su cuota de mercado pasó del 0,9% al 2,6%. En un mercado donde se suele pensar que la guerra de precios es inevitable, este éxito demuestra que una estrategia de sobreprecio impulsada por valores sigue siendo eficaz; la clave está en encontrar los puntos de valor que realmente importan a los consumidores locales.

La revolución de los canales entra en su segunda fase: el comercio electrónico es el núcleo del crecimiento incremental, pero el canal offline sigue siendo la base

El panorama de canales en la región de Asia-Pacífico también presenta una alta complejidad. En China y Corea del Sur, el comercio electrónico ya representa alrededor del 40% de las ventas de FMCG, mientras que la mayoría de los demás mercados siguen dominados por el canal offline. Aun así, el comercio electrónico sigue aumentando su participación en todos los mercados principales, convirtiéndose en el motor de crecimiento indiscutible. Sin embargo, la evolución de los canales no es una sustitución lineal de "online por offline", sino una superposición, integración y competencia entre los canales emergentes y los tradicionales.

El informe señala en particular dos tipos de disrupción de canales: primero, las formas fragmentadas de comercio electrónico emergente (como las transmisiones en vivo, el comercio social y el retail instantáneo) están cambiando la forma en que se llega a los consumidores; segundo, la estructura de canales varía enormemente entre los distintos mercados; por ejemplo, la importancia del comercio moderno en la India supera con creces a la de otros mercados del sudeste asiático. Esta complejidad implica que una estrategia de canal única no puede adaptarse a todos los mercados. Las empresas deben desarrollar capacidades de "gestión de cartera de canales" y diseñar planes diferenciados de entrada en el canal y de asignación de recursos, de acuerdo con la madurez del canal, el recorrido de compra del consumidor y el panorama competitivo de cada mercado.

Para las empresas multinacionales, el desafío también proviene del auge de los competidores locales. Estos actores locales conocen a fondo las reglas de los canales locales y la psicología del consumidor, y pueden iterar sus productos y estrategias de marketing a mayor velocidad. Si las marcas globales no combinan sus capacidades globales con la agilidad local, seguirán perdiendo participación en la lucha por los canales.

Implicaciones estratégicas: pasar de las economías de escala a un doble motor de "localización + IA"

Frente a las tendencias anteriores, el informe de Bain ofrece una dirección clara para las empresas de CPG: deben construir estrategias, modelos de canal y sistemas operativos a medida sobre la base de comprender las diferencias locales, al tiempo que aceleran la transformación con IA.La IA aquí no es una simple herramienta de eficiencia, sino una palanca clave para hacer frente a la complejidad de Asia-Pacífico. Tradicionalmente, las empresas multinacionales dependían de estrategias globales unificadas de marca y producto para reducir costos, pero la diversidad del mercado asiático hace que este modelo sea insostenible. La IA permite a las empresas procesar grandes volúmenes de datos de consumo, identificar necesidades comunes entre mercados y preferencias locales, logrando así “mantener la eficiencia de escala mientras se responde rápidamente a los cambios locales”. Por ejemplo, mediante la previsión de demanda y la programación de producción impulsadas por IA, las empresas pueden igualar con mayor precisión las fluctuaciones de demanda de distintos mercados; mediante la IA generativa para optimizar el contenido de marketing localizado, las empresas pueden cubrir múltiples segmentos de mercado a un costo menor.

En otras palabras, la IA se convierte en la capacidad central para resolver la contradicción entre “globalización y localización”. Los ganadores del futuro no serán las empresas que insistan en la estandarización global o en la localización total, sino aquellas organizaciones que puedan utilizar la IA para lograr ambas capacidades simultáneamente.